Bliv en bedre leder. Læs en artikel om personlig lederskab.

Bliv en bedre leder: Lederens ABC

Bliv en bedre leder. Hvad gør en god leder? Hvordan bliver du en bedre chef? Hvad er dets vigtigste ledelsesværktøjer og -principper? Der er mange svar på dette, nogle af dem er modsætninger. Ikke desto mindre kan der udledes en slags essens – regel, erfaring, mønster, kort sagt: instruktioner om, hvordan man bliver den ideelle leder. Vi har samlet de vigtigste råd her på en detaljeret liste – en ABC for ledere og mellem-ledere, der ønsker at gøre det bedre end alle de andre, som medarbejdere så ofte ønsker …

Chef eller manager? De 9 vigtigste forskelle – bliv en bedre leder

Før vi begynder med erfaringerne og anbefalingerne om, hvordan du kan blive en bedre chef, vil vi kort kort skelne: chef og manager – de to udtryk bruges ofte synonymt. Du kan også, det er ikke forkert.

Og alligevel er der betydelige forskelle mellem en tilsynsførende, der simpelthen er en chef (kva-kontor og hierarki) – og en reel leder, der også fortjener navnet.

Det kan virke lidt subtilt. Men i sidste ende er der et fundamentalt anderledes selv- billede bag dette . Og i sidste ende en anden ledelseskultur . Eller med andre ord – bliv en bedre ledere ved:

  • Bossen på kontoret og øverst i hierarkiet. Det er et statisk udtryk, beskrivelsen af ​​en tilstand.
  • Ledere defineres derimod af to karakteristika: Styrken til at lede andre . Husk: “Force” – ikke “Power”. Og det er noget meget dynamisk.

For at afklare disse væsentlige forskelle mellem chefer og ledere har vi sammenfattet dem – uden mange ord – i i alt 9 slående råd . Måske vil du genkende dig selv eller din chef i dette …

Tre ud af fire chefer overvurderer sig selv

Tre ud af fire ledere er overbeviste om, at de kan sætte klare mål, give konstruktiv feedback og motivere deres team. I det mindste er det selvbillede . Synd, at deres medarbejdere ser tingene meget anderledes.

Hver anden person giver sin chef en dårlig rapport og mener, at han ikke er særlig kompetent. To tredjedele af medarbejderne klager endda over, at de ikke får klare opgaver og mål. Næsten 50 procent klager over at arbejde i et vakuum uden feedback. Dette er resultatet af en undersøgelse foretaget af ledelsesrådgivningen Information Factory (ca. 2000 respondenter).

En mulig forklaring på ledernes skæve selvbillede: Den ordsprogede ensomhed øverst – de modtager heller ikke feedback og er dårligt forberedt på deres ledelsesopgaver.

Der er nu utallige tip, regler, råd og rollemodeller om, hvordan man bliver en god leder. Hylderne i ledelseslitteraturen er fulde af det. Du kan selv læse disse mange sider – eller overlade indsatsen til os.

Managerens ABC: Bliv en bedre leder

Faktisk har vi samlet, destilleret og kondenseret de vigtigste fund og anbefalinger fra flertallet af ledelsesrådgivere – og resultatet er denne ledelses-ABC. Bare den, der først promoverede, var det første og ledelsesmæssige ansvar har tildelt, dette produkt skal undersøges. Men selv med erfarne ledere skader det bestemt ikke at være opmærksom på det ene eller det andet punkt …

Nu sker det! Bliv en bedre leder.

Bliv en bedre leder. Læs en artikel om personlig lederskab.
Bliv en bedre leder. En leder går foran og anerkender sine medmennesker. Læs om forskellen mellem en boss og en leder.

A som i tale

Ledere forventer simpelthen spontane taler – især når ting koger i virksomheden. Så fungerer afklarende ord som balsam på ømme sjæle.

Det er slet ikke så svært: Forsøg ikke engang at forbedre din tale med komplicerede tekniske udtryk og substantiver, det modsatte er korrekt: Brug korte, skarpe ord, mange udsagnsord og frem for alt hverdagsord. Hvis du vil krydre din tale, skal du hellere tilføje en knivspids af sprogbilleder.

Tal aldrig om “en” (eller “skulle”). Upersonlig! Jeg, dig og vi beskeder er meget mere overbevisende og autentiske. Dette gælder også retoriske spørgsmål . Ikke: Hvordan ville du håndtere en krise? Snarere: hvordan ville du håndtere krisen?

Men pas på: humor er en del af en god improviseret tale . Men for meget af det, og talen svæver ind i det latterlige. Alternativ til dårlige vittigheder : Det er bedre at fortælle en personlig anekdote eller fortælle en lignelse (se ramme).

Øjet for det væsentlige

Sherlock Holmes og Doctor Watson gik på camping. Efter at have slået deres telt op, gik de tidligt i seng. I løbet af natten vågnede Holmes og vækkede sin assistent: ”Watson,” sagde han, “åbn dine øjne og kig op mod himlen. Hvad ser du? ”Watson svarede døsig:“ Jeg ser stjerner, et uendeligt antal stjerner. ”“ Og hvad siger det dig, Watson? ”Spurgte Holmes. Watson tænkte et øjeblik. ”Det fortæller mig, at der er utallige galakser og tusinder af planeter derude. Så jeg antager, at der går meget imod teorien om, at vi er alene i universet. Og hvad siger det dig, Holmes? ”-“ Watson, du er et fjols, ”råbte Holmes. “Det fortæller mig, at nogen stjal vores telt!”

B som eksempler

Udfør ikke efter appel eller endda ordrer. Du kan opnå mere respekt og engagement gennem eksemplarisk lederskab.

Dette indebærer både din gode rollemodel (sæt et eksempel, hvad du spørger!) Og historier, anekdoter og allegorier fortalt med lidenskab .

Faktisk viser undersøgelser fra hjerneforskning, at vi er særligt villige til at absorbere information, når flere sanser er involveret – ikke kun hørelse. Et billedsprog, en livlig fortæller, mange imponerende følelser – alt dette hjælper os med at huske, hvad vi har hørt i lang tid. Du kan finde et eksempel til højre.

Læs også: 10 gode råd til personligt lederskab

C for coaching

Med alle personaleudvikling – glem ikke dig selv! Du bør også videreudvikle, for eksempel ved hjælp af en executive coach .

Hele 75 procent af HR-fagfolk er overbeviste om, at efterspørgslen efter individuel coaching og mentoring vil stige i fremtiden. Efterspørgslen efter træningskoncepter baseret på leder-til-leder-princippet (managers coach managers) vil også stige (69 procent).

Meningsfuld coaching udvikler sig til en dialog i øjenhøjde, hvor træneren stiller spørgsmål og lytter omhyggeligt. Han leverer ikke sine egne løsninger, men lader sin coachee finde dem selv. Kort sagt: det handler om at finde ud af, hvad coachee virkelig ønsker. Typiske spørgsmål er: Hvor er du nu? Hvor vil du være om et halvt år? Hvordan vil du komme derhen

D for delegering

Gode ​​ledere stoler ikke kun på deres egne styrker, men frem for alt på deres medarbejderes. Derfor delegerer de mere, og det er derfor deres hold er mere motiverede og kreative.

At være i stand til at delegere er en grundlæggende styrke i lederskab. Og en ledelsesstil.

Men delegering betyder ikke bare at distribuere opgaver, så folk har noget at gøre. Delegering indebærer delegering af det tilknyttede ansvar . Ingen medarbejdere vil virkelig give deres absolutte bedste, hvis de ikke behøver at påtage sig ansvaret for det respektive projekt på samme tid. Bedst af alt med visse kreative kræfter og spillerum.

Ligesom forventninger

Sæt høje standarder. Det lyder usædvanligt. Faktisk sætter mange ledere deres forventninger for lave, fordi de undgår konflikter, ikke kan tåle medarbejdernes sukken, eller fordi de ikke forventer noget større af deres arbejdsindsats.

I sidste ende får du dog kun, hvad du forventer. Tænk på den såkaldte Rosenthal-effekt : Lærerne fik at vide, at de på baggrund af deres tidligere præstationer ville være i stand til at overtage en klasse bestående af de mest intelligente studerende i det kommende skoleår. I slutningen af ​​skoleåret var disse klasser faktisk bedre end alle de andre, deres karakterer, selv IQ for eleverne var over 20 point højere. Imidlertid havde psykologerne løjet. Klasserne var bare et tilfældigt valg. Men fordi eleverne troede, de var blandt de bedste, og lærerne også stolede mere på dem, steg præstationen og indlæringskurven.

F for feedback

Hvilke overordnede gør altid forkert, når de kritiserer: De forbliver uklare. Kritik er ikke noget, du bare gør i forbifarten. Det skal forberedes og understøttes af argumenter.

“Jeg har en fornemmelse …” gælder ikke. Kun fakta tæller. Og de hører tydeligt hjemme på bordet. Konstruktiv kritik er altid velbegrundet og forståelig – ikke kun klager.

En hel del ledere afviser dog konsekvenserne. Fejl! De, der kritiserer, vil have noget at forbedre. Så uvidenhed og vedvarende fejl skal have konsekvenser. Ellers kan du spare dig selv feedbacken . Det behøver ikke at være den opsigelse , du truer.

Den værste fejl er dog slet ikke at kritisere eller indpakke alt i vat (se: sandwichkritik ). Fordi det er ubehageligt, eller fordi de frygter at være ked af det, er chefer glade for at holde tingene i gang som før. Fatal! Men på denne måde har medarbejderne hverken chancen for at udvikle sig, og det er heller ikke godt for virksomheden.

G som i størrelse

Indrøm fejl. Ingen er perfekt. Ikke engang bosser. Ikke desto mindre (og ikke kun siden Elton John skrev en sang om det), er det en af ​​de sværeste sætninger: “Undskyld, du havde ret, og jeg tog fejl.”

Men det er netop denne dyd ved at stå ved dine fejl, der giver lederne respekt og anerkendelse – ikke pavelig ufejlbarlighed.

Så kæmp din stolthed. Uanset hvad du siger – de andre vil mærke, om du virkelig vil hjælpe eller bare producere dig selv. Ikke mindst at ønske at vide alt bedre kan være en indikation af usikkerhed og arrogance .

H som lønninger (for hurtigt)

Så snart der er huller i holdet, skal de udfyldes – jo hurtigere, jo bedre. Så stillingen er annonceret, du får et par ansøgninger , der ikke rigtig sprænger dig væk, og du giver efter for fristelsen til simpelthen at udfylde stillingen med den næstbedste kandidat. Dårlig fejl!

Det skaber ofte flere problemer, end hvis du venter lidt længere og øger din indsats for virkelig at få den bedste kandidat. Princippet gælder naturligvis også omvendt: at vente for længe på at skille sig ud med dårlige æg, fordi det simpelthen er ubehageligt eller dyrt. Ventetiden er meget dyrere.

Jeg kan godt lide at involvere mig

Når du planlægger innovationer – involver dine medarbejdere på et tidligt tidspunkt. Helt seriøst. Dette betyder også, at du lytter til deres ideer og sætter pris på dem. Det er derfor vigtigt at undgå følgende sætninger:

  • Det har vi altid gjort! Oversat betyder: Den sidste gør hjernen. Der er ingen lettere måde at ødelægge kreativitet og initiativ på . Måske er idéen endnu ikke fuldt udviklet, men det er dit job som leder at tilskynde medarbejderen til at komme med en bedre idé.
  • Du får betalt for det! Måske. Men det gør dig ikke til en mestermand. Lønnen er en del af præstationen mod pengeaftalen – ingen smerteydelse . Og det gør bestemt ikke medarbejdere til mindreårige livegne. Hvem behandlede dem så kan se frem til at arbejde for at herske ikke blive overrasket.
  • Det vil jeg ikke engang høre! Gør du noget for kritik eller feedback? Så kan den næste krise komme … Alvorligt: ​​Kritik er en indikation af en loyal og engageret medarbejder. Her er nogen interesseret i at blive bedre eller advare om farer. At lukke sig væk fra det er en indikation af dumhed.

J for ja-mand

Det er en jernlov om succes: A-folk omgiver sig med A-folk, B-mennesker med C-mennesker . Med andre ord: Du kan genkende rigtige topledere ved, at de søger nærhed til andre toptalenter.

De sætter pris på udvekslingen med hinanden, er ikke bange for deres egen utilstrækkelighed og ser i den anden en berigelse, måske endda en kompensation for deres egne svagheder.

Andenrangsledere er forskellige. Frem for alt ser de deres svagheder og er konstant bekymrede for, at en bedre kunne afsløre dem eller værre – overhale dem. Derfor foretrækker andenklasse at omgive sig med tredjeklasse og ja-siger. Så din sadel forbliver sikker. Midlertidigt.

K for klarhed

Intet driver medarbejderne i fortvivlelse hurtigere end en overskyet opgave eller upræcise mål . Intet er mere irriterende end en chef, der kan formulere præcis, hvad han overhovedet ikke vil have, men bliver desværre meget monosyllabisk, når man prøver at sige, hvad han vil i stedet. I dette ene tilfælde hjælper undskyldningen med mavefornemmelsen heller ikke , motto: Jeg har en meget dum følelse af det.

Måske. Men det er ingen erstatning for reel ledelse. Det er som i eventyret om Rumpelstiltskin: Du får kun hvad du vil, hvis du kan give barnet et navn.

For at minimere misforståelser og forvirring skal du altid formulere dine forventninger klart og præcist over for de berørte medarbejdere. E-mails er undertiden en hurtig måde at gøre dette på, men personlig kontakt forbliver uerstattelig. Ikke mindst fordi du lettere kan finde ud af, om din anmodning er blevet forstået.

L for grænser

Først: planlæg mere tid. Altid!

Bag denne erkendelse ligger den såkaldte Hofstadter’s lov , der groft siger, at ting normalt tager dobbelt så lang tid som forventet (se også: Parkinsons lov ). Så er det bedst at sætte mellemstop i stedet for en stor linje.

Mange mennesker har lettere ved at arbejde i mindre intervaller end at føre tilsyn med en periode på tre eller fire uger. Administrerbare og afsluttede arbejdsenheder motiverer også dit team mere og forhindrer udsættelse .

Men identificer også vigtige nøglefaktorer: Der er mindst en Gordian-knude i hvert projekt. På grund af dette mislykkes hele arbejdet, eller det kører automatisk bagefter. Find først dette nøglepunkt (er), og løs problemet så hurtigt som muligt. Derefter bliver hver deadline en mindre sag.

Læs også: https://laerershoppen.dk/soevn-laering/ – søv, stress og læring

M for mentor

Find nogle gode medarbejdere og fungere som mentorer for dem . Men tilskynd også andre erfarne ledere til at følge trop. Når du tager en mentee under din fløj, skal du være opmærksom på følgende:

At være en rollemodel

Hvor som helst du kan, skal dine medarbejdere se over skulderen: i forhandlinger, på vigtige møder , i forretningskorrespondance eller i projektledelse . Kommenter din adfærd bagefter og forklar, hvorfor du opførte dig på en eller anden måde i situationen, og hvilke erfaringer der lå bag den.

Videregive erfaringer

Folk lærer bedst og helst af historier. Så fortæl os hvilke problemer du allerede har mestret, og hvordan, hvilke dilemmaer du har løst, og hvordan, men også hvor du ville have handlet anderledes (hvordan?) Set fra dagens perspektiv. Videregiv dine oplevelser så konkret som muligt – men accepter også, at nogle foretrækker at få deres egen erfaring.

Tag ansvar

Når du tydeligt har eksemplificeret dine værktøjer og samtidig forklaret dem, er det tid til at delegere ansvar. Når alt kommer til alt, stiger sådanne lektioner kun, hvis du selv kan anvende dem regelmæssigt. Fortsæt i små trin og øg kun udfordringen for din mentes individuelle indlæringskurve.

Give tilbagemelding

Kommenter din mentes præstation. Hvis det er muligt, ros mere end du nager. Og hvis du kritiserer, så fortæl mig, hvordan de skulle have gjort det bedre. Eller bedre: spørg ham om det, og lad din protegé selv finde løsningen! Generelt: Stil spørgsmål ! Spørg om hans mål – kort og lang sigt. Og spørg ham, hvordan han vil komme tættere på dem.

Bliv på jorden

Dette punkt ser lidt usædvanligt ud, men det er et vigtigt problem især med unge klatrere: De vil have for meget på én gang og for hurtigt. Selvom du genkender en masse talent, hjælper du dine beskyttere ved at holde dem fra overdreven ambition . Det er vanskeligt, takkes sjældent, men det er vigtigt for deres karriere.

Anbefale

Slip så folk, når tiden er inde. Selv hvis du vil beholde dine bedste mennesker, skal du erkende, at de også vil have og skal udvikle sig videre . Hvis du ser en god chance for at gøre dette, er det kun anstændigt, hvis du promoverer og anbefaler din mentee i overensstemmelse hermed. Også det falder tilbage på dig – og gør en rigtig mentor.

N for nasser

Elendige chefer står ikke kun bag deres medarbejdere, når de fejler eller bliver angrebet. I tilfælde af succes hævder de også partnerskab. Endnu værre: de stjæler deres medarbejderes ideer og videregiver dem som deres egne.

Sådan parasitisk opførsel kvæler imidlertid enhver ambition, ethvert engagement, hvert strejf af kreativitet. Omvendt bliver det til en ond cirkel: Ros top præstation, sæt de relevante medarbejdere i rampelyset!

Ros er ikke kun forfriskning for sjælen – det er et kraftfuldt redskab til at ændre andres adfærd: Ros får folk til at leve op til det samme; det varmer hjertet og åbner det stædige sind. At bede nogen om at give slip på dette eller det er på ingen måde så overbevisende som den diskrete indflydelse gennem målrettet anerkendelse. Hvordan det virker? Så:

Vis interesse

Af alle de punkter, der er nævnt her, er det enkleste og mest effektive at opmuntre andre – det være sig medarbejdere, kolleger, venner, partnere – til at vise, at du virkelig er interesseret i, hvad den anden gør eller ønsker at opnå. Stil spørgsmål. Ros dig. Beundre. Intet virker stærkere.

Værdsætter dig 

Bogstaveligt: ​​Så ikke bare klapp på ryggen, værdsat årsagen og erkend den store betydning af dette indlæg. Folk hader følelsen af ​​at være bare en ubetydelig tandhjul i gearkassen – eller (værre) reservehjulet. Omvendt: Hvis du lægger stor vægt på dine planer og projekter – helst offentligt – påvirker dette straks din selvtillid , bygger op og vækker ny entusiasme .

Spørg om råd

Det er den mest subtile form for ros – og næsten ingen kan modstå dette forslag og videregiver deres færdigheder og viden, fordi de bliver bedt om det. For det første fordi du ved at gøre det ophøjer ham (han mesteren – du discipel); for det andet, fordi det kan udødeliggøres på denne måde. Når alt kommer til alt vil du fortsætte hans dybe viden. Og i sidste ende er det bare en meget opbyggende følelse at have efterladt noget godt af dig selv til verden.

Vis taknemmelighed

Der er mennesker, der kan lide at hjælpe. Så snart de ser problemer, tackler eller gør de de ting, der skal gøres uden at blive spurgt, som om det blev taget for givet. Men det er det ikke. Og en mangel på taknemmelighed kan gøre disse mennesker bitre meget hurtigt. Så føler de sig bare udnyttet. Trist og med alvorlige konsekvenser – fordi det ikke er ualmindeligt, at de er de gode sjæle, der enormt beriger et firma eller en familie.

Overrask dig

De fleste mennesker, der når over gennemsnittet, eller som er fremragende engagerede, har en god fornemmelse af, at dette også er tilfældet. Derfor forventer du normalt en form for reaktion fra dit miljø. Minimumet er derefter ros eller anerkendelse. Men den opmuntrende effekt er meget større, hvis du går ud over sådanne forventninger. For eksempel, hvis du giver personen en fridag på grund af deres præstationer. Eller forkæl ham og hans partner en romantisk weekend på et luksushotel – de to har trods alt næppe set hinanden de sidste par uger på grund af det vigtige projekt … Uanset hvordan, vær kreativ, spontan og gå ud over gennemsnittet, når du sætter pris på dem .

O hvor optimist

Bevar en positiv holdning . Selvom du ikke har lyst til det i øjeblikket, er du altid en rollemodel, som andre bruger til orientering. Så længe du lader dig gå, ser i mørket eller spreder et dårligt humør, kan du ikke forvente noget bedre af dine kolleger.

Bliv en bedre leder. Vi anbefaler især holdningen til realistisk optimisme.

P som i Pareto-princippet

Nogle gange får du projektresultater, der har mindre mangler. Og fordi det skal gøres hurtigt, har mange ledere en tendens til hurtigt at afhjælpe manglerne selv. Ikke noget særligt. Tænke!

For det første kan dette være en indikation af personlig konfliktaversion, for det andet begynder uagtsomhed og slingring så ofte, motto: Jeg behøver ikke gøre et godt stykke arbejde, den gamle mand vil ordne det.

Så vær strategisk doven! Lad dine medarbejdere selv rette deres fejl. Dette kan tage lidt længere tid, men det sikrer større læringseffekter – og mere pleje i fremtiden.

Du er sandsynligvis bekendt med Pareto-princippet , ifølge hvilket 80 procent af opgaverne ofte kan udføres på 20 procent af den tilgængelige tid. De resterende 20 procent af opgaverne tager 80 procent af tiden. Dette resulterer indirekte i en selvadministrationsteknik : I stedet for at ville udføre 100 procent af opgaverne er det klogere at prioritere dem og håndtere de opgaver, der kun kræver 20 procent af tiden og energi, men som er 80 procent.

Q som hos lateral tænker

Bosses overalt opfordrer deres arbejdsstyrke til mere inspiration og innovation, fordi det er den eneste chance, de har for at overleve i global konkurrence. Mange kan producere billigt, men få kan gøre det bedre.

Kansler Angela Merkel udviklede derfor engang dikten om et ”kreativt imperativ” for Tyskland. Det var dog en skør idé. Der er ingen glimt af inspiration ved dekret. De kan højst forfremmes. På arbejde er mottoet: Vær kreativ nu! er lige så effektiv som at råbe til en deprimeret person: Vær glad igen!

Da ideer altid er hændelser, bryder med traditioner og kræver tilpasning, har du først brug for en passende kultur for mere kreativitet, der respekterer dem, der tænker og tænker anderledes og tillader forslag i stedet for at censurere dem med det samme.

Bliv en bedre leder

Dette inkluderer, at den bedre idé kan komme fra en anden afdeling eller ikke fra chefen, men fra den såkaldte lille mand – som er meget tæt på det praktiske problem.

”Problemet er ikke at øge kreativiteten, fordi enten en medarbejder er kreativ eller ikke. Jeg er bare nødt til at forhindre kreativitet i at drukne i bureaukratiet eller mislykkes på grund af budgetter, ”sagde f.eks. Hermut Kormann, medstifter af Wissensfabrik. Så hvis du vil give din arbejdsstyrke en mental foryngelse, ville det være godt at forvise nogle af arbejdstiderne fra dit skrivebord og sende dem til ture, messer, seminarer, kongresser eller andre steder for at give dem andre tanker.

Ligesom på Google, hvor medarbejdere altid har haft lov til at spille bordfodbold, pinball og endda investere 20 procent af deres normale arbejdstid i deres egne projekter – og har skabt så morsomme ting som flysimulatoren til GoogleEarth.

R for at tale

Som manager kan du ikke overkommunisere! Grundlæggende er ledelse intet andet end kommunikation – men med medarbejderne.

Imidlertid taler mange ledere kun om projekter, kolonner med tal og mål, men ikke med deres medarbejdere. Naturligvis er fakta vigtige, men hvis du føler, at utilfredsheden vokser i dit team, er der ingen brainstorming , ingen dristig vision og ingen jour fixe- hjælp , så er du nødt til at løse problemet og slippe af med det.

S til selvrefleksion

Succes – hvad angår den generelle definition – betyder at nå dine personlige mål. For at gøre dette skal du dog først kende dem. Dette forudsætter, at du kender dine styrker og svagheder og tilpasser dine mål i overensstemmelse hermed.

Selvrefleksion inkluderer også at tage beslutninger mere bevidst og lære mere af fejl (hvilket betyder at analysere dem for ikke at begå dem to gange og efterlade dem følelsesmæssigt). De, der gør dette, er normalt mere optimistiske med hensyn til deres fremtid, fordi de ikke føler sig magtesløse.

Bliv en bedre leder

Apropos selvrefleksion: At afrunde selvbilledet er naturligvis også det eksterne billede en del af det – ideelt set af dine egne medarbejdere (svarende til 360 graders feedback ). Vi har oprettet en lille skabelon til dette – i form af et chef- eller managercertifikat, som du også kan downloade her gratis som PDF og udskrive senere for at udfylde det. Det kræver selvfølgelig mod at stå over for en sådan (anonym) vurdering. Men i sidste ende kan du kun blive bedre på denne måde …

T for talent management – bliv en bedre leder

Det er svært nok at tiltrække topmedarbejdere. Du bør ikke miste det igen så hurtigt.

Da talenter er særligt ivrige efter at ændre sig i krisetider, men også er nødvendige, især når de er nødvendige, bør du helt sikkert sætte pris på dem. Synlig! Undersøgelser viser igen og igen: social anerkendelse er den største motivator i jobbet. Og den, der er en af ​​de bedste kunstnere, ved det normalt også.

Så vis disse mennesker din påskønnelse og respekt for deres arbejde og færdigheder regelmæssigt – med feedback og / eller bonusser. Du kan også skabe udfordringer. Talenter hader intet mere end rutine og kedsomhed på arbejdspladsen . Sådanne mennesker ønsker at udvikle sig og vokse. Så sørg for variation, nye projekter og et minimum af overdrevne krav (også kaldet flow ). Og tilbyde coaching.

Dette punkt svarer til det andet, men det handler mere om talentets personlige udvikling eller om at lære nye færdigheder. Begge er øverst på listen over kriterier for attraktive arbejdsgivere for topfolk.

U for usikkerhed

Der er altid usikkerhed, fordele og ulemper. At styre er at tage risikable beslutninger, når der altid er variabler tilbage.

Fickle-ledere leder konstant efter nye muligheder, vil undgå fejl og kun undgå én ting: handling.

Så bevis din beslutningskraft – og mød den selv!

Mange konsulenter kaldes til for at retfærdiggøre ubehagelige beslutninger. De leverer showet, så chefen kan sige: ”En uafhængig undersøgelse har vist, at vi er nødt til at reducere omkostningerne og reducere job. Det ville jeg ikke, men nu … ” Det var klart fra starten.

Ledere, der ansætter en konsulent for ofte og for hver eneste lille ting, skal spørges, hvad deres præstationer faktisk består af! Og frem for alt: hvorfor har du ikke modet til at stå op for dine beslutninger?

V for ændringer

Hvis du vil gennemføre ændringer med succes, skal du informere dine medarbejdere så omfattende som muligt om, hvad der vil ændre sig i fremtiden, især hvordan: for folket personligt, for holdene, arbejdsprocesser, organisationen som helhed. Så du kan tilpasse dig det på et tidligt tidspunkt.

Forklar, hvorfor du mener, at ændringen er nødvendig. Mennesker er skabte vaner, forandring er en trussel for de fleste, så vis hvorfor det er det modsatte, og hvorfor status quo er farligere . Og sidst men ikke mindst, vis sympati i tilfælde af alvorlige nedskæringer, hvilket også kan føre til tab af arbejdspladser for nogle.

De resterende kolleger skal i sidste ende forblive motiverede og ikke få en fornemmelse af, at de kun er et omkostningssted for dig. Din besked skal dog ikke kun være overbevisende, den skal også være i overensstemmelse med eksisterende aftaler. Kulturelle revolutioner lykkes ofte i små skridt – selvom den store skak fremtrædes bagefter .

W for påskønnelse (monetær)

Relativt og absolut har lønniveauet stor indflydelse på stemningen:

  • Relativt: et overraskende antal medarbejdere har en sikker fornemmelse af, hvem der tjener mere og hvem mindre – men frem for alt om dette er berettiget. Kollegaer, der er overvældet med bonusser, mens andre udfører arbejdet, er motiverende mordere for hele virksomheden.
  • Absolut: lønnen er altid et udtryk for påskønnelse. Enhver, der opnår et beløb over gennemsnittet, uden at dette afspejles i lønsedlen, vil på et eller andet tidspunkt blot udsætte arbejdet i henhold til reglerne.

X for X-faktor

Sæt kun dine medarbejderes mål, der er opnåelige, ellers genererer du frustration og demotivation. At fordoble salget i boomtider er ambitiøst , men ikke umuligt. I krisetider skal ti procent dog være nok. Eller endda et sort nul.

Y for unge fagfolk

Hvordan ansætter du de bedste mennesker? Meget simpelt: tilbyde udfordringer! Hvis du ønsker at ansætte unge talenter, såkaldte unge fagfolk , skal du frem for alt overbevisende præsentere chancerne for jobbet: “Hjælp os med at blive markedsleder!” Og ikke kun kravene: “Vi leder efter en erfaren marketingmedarbejder!”

Såkaldte guldkrave leder ikke kun efter et job ved at behandle jobannoncer . De sammenligner muligheder.

Brug for eksempel ikke dit websted som en kedelig reklamestolpe, men snarere til dialog med potentielle kandidater. Og overlader ikke rekrutteringen til HR-medarbejderne alene, men inkluder også afdelingsledere og fremtidige kolleger i udvælgelsesprocessen . De kan normalt bedre vurdere, hvem der passer ind i teamet, og hvem der har de talenter, du har brug for.

Z for at lytte

Lyt til. Viden er magt, ingen spørgsmål om det. Men ingen har lejet sandheden. Der er alligevel ingen objektiv. Det er klogt og taktisk klogere at demonstrere andre meninger demonstrativt.

Stil spørgsmål om det – og indrøm nogle gange, at du ikke kender svaret. Når alt kommer til alt kan din oplysning også bare være blændende. Her er tre måder, du kan blive en bedre lytter på :

  • Kig seriøst: Øv dig i at holde øjenkontakt med den anden person i lang tid. Se den anden person i øjet (eller munden nu og da). Ved at fokusere koncentrerer du dig automatisk mere om hans ord.
  • Vent Stop med at færdiggøre hinandens sætninger, hvis det tager lidt længere tid. Og træne for ikke at svare med det samme. Lad det hellere synke ind. Dette hjælper dig med at tænke og giver den anden tid til at tilføje noget.
  • Gentag Prøv at sammenfatte med dine egne ord, hvad du har forstået, eller hvad du tror, ​​hvad den anden person ville udtrykke. Det er mere charmerende at sætte det i et spørgsmål. Ellers fungerer det absolut – og du kan tage fejl.
Udgivet i Ledelse.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *