Følelsesmæssig ledelse – Chefen som høvding?

I denne blog artikel er fokus at arbejde på følelsesmæssig ledelse ”Emotional Leadership.” Det drejer sig om at lede teams i teams. Afgrænsningen til at kontrollere problemer i de samlede organisationer er relevant, fordi den sociale systemorganisation også følelsesmæssigt påvirker de fungerende personer og teams.

Under alle omstændigheder kræver “følelsesmæssig” lederskab en passende sondring mellem de særlige forhold. Hvad der gør sig gældende for enkeltpersoner, grupper og organisationer. At kontrollere deres samspil med hinanden gennem professionelle indgreb.  

“Problemet” lederskab

Der er intet enklere end organisation til at gøre verden forudsigelig.  Ved at angive en bestemt ordre og kontrollere handlinger inden for   den pågældende   rækkefølge erstatter organisationen usikkerhed med rationalitet og løser problemer, som en person ikke kan løse.  Dilemmaet er imidlertid, at jo mere kompleks verden er, jo mere kompleks skal organisationen være for at løse problemerne. Det, der var tænkt som et simpelt middel, bliver lige så komplekst og ukontrollabelt som verden selv. Lederskab bør spille en afgørende rolle i løsningen af dette dilemma.

Fra filosofferne i den græske antikke til i dag. Spørgsmålet om, hvordan man leder korrekt har været og er under overvejelse. I øjeblikket får begrebet “følelsesmæssig ledelse” stor opmærksomhed i den (populære) ledelseslitteratur. I personaleudviklingsafdelinger og i det relevante uddannelses- og seminarlandskab. Specialet af de mest fremtrædende forfattere på området, Goleman, Boyatzis og McKee (2010), er opsummeret: Den grundlæggende opgave for ledere er at vække positive følelser i deres medarbejdere for at bringe det bedste frem i mennesker.

Det er helt sikkert en anerkendelse til forfatterne til at understrege, at den vigtigste opgave er lederen. Ledelse er ikke bare en “teknisk” karakter. Denne udtalelse er heller ikke selvsagt i det 21. Århundrede. Tværtimod: Mange organisationer og ledelser leder tæt på medarbejderne. Også i coaching prægede ledelsesteams, hjemsøger tanken om, at enkeltpersoner, teams, afdelinger og hele organisationer er “trivielle maskiner” (Heinz von Foerster, 1993, s. 245 ff.) og menneskelige lederskab blot er den korrekte anvendelse af et begrænset antal “teknikker”.

“Følelsesmæssig ledelse” er, hvad hverken intelligente organisationsstrukturer, karismatiske ledere, forskellige ledelsesstile, it-værktøjer og andre lovende måder har formået: det er hensigten at reducere kompleksiteten. At organisationen bygger til at styre usikkerhed for at gøre den samme organisation håndterbar igen.

Følelsesmæssig ledelse “Emotional Leadership” – Koncept og kritik

Hvor ønskeligt det end er, at ledelsesbegrebet ændrer sig i retning af et brugbart paradigme, er forudsætningerne, koncepterne og konklusionerne fra ovennævnte

“Følelsesmæssig ledelse” er ikke givet. En passage fra “Emotional Intelligence” eller efterfølgende tanker bør illustrere dette.

“Store ledere, uanset om det er stammeledere, regeringsleder eller shamaner – havde deres altoverskyggende plads i gruppen, fordi deres lederskab var følelsesmæssigt overbevisende …  I princippet har intet ændret sig i dette perspektiv: En af de grundlæggende opgaver for en leder er at styre kollektive følelser i en positiv retning og fjerne smog genereret af negative følelser.  (Goleman, Boyatzis, McKee i kapitlet “Essensen af følelsesmæssigt intelligent lederskab – Den følelsesmæssige dimension” s. 21.

For det første gør forfatterne ikke noget seriøst forsøg på at operationalisere udtrykket følelser. De postulerer visse virkninger, men de har ikke svaret på, hvilke processer der ligger bag dem. Hvis disse virkninger er muliggjort, og hvis de kontrolleres, ændres eller kontrolleres. Spørgsmålet er hvordan de opretholdes.

For det andet fremhæver Goleman, at ensidige “positive” effekter af såkaldte “positive følelser” og betragter “negative” følelser som udelukkende “negative”. Hvad der specifikt er “negativt” ved de pågældende følelser forklares ikke. At denne side af virkeligheden skal fjernes, gentages så ofte, så det virker helt energisk. Forfatternes “positiv / negativ” ordning forsømmer veletableret viden om, at følelser er konstitueret i bestemte sekvenser og som en cirkulær begivenhed næppe kan være “positiv” eller “negativ”.

En hel del forfattere giver resultater eller overvejelser, der repræsenterer følelser som en udviklingsproces – og omvendt. I de følgende tre modeller er skitseret som repræsentative for andre.

J. Campbell: Heltens rejse

Campbell (1999) viser i sit arbejde “The Hero with a Thousand Faces”, der allerede blev offentliggjort i 1949, at visse grundlæggende situationer og arketypiske figurer i myter og historier fra hele verden er baseret på den generelle gyldighed af visse grundlæggende psykologiske situationer: Mennesker gennemgår forskellige faser og mestrer dem. Det er menneskets mest iboende udviklingsopgave. Den udføres gennem psykologisk transformation – eller mislykkes. Faserne er: oplevelse af mangel – afgang – prøvelser – indvielse og transformation – tilbagevenden. I løbet af rejsen fører følelserne hovedpersonerne til gavnlig eller hindrende adfærd. Kernen i heltens rejse er udviklingen af ​​en moden måde at håndtere ens egne følelser på og den deraf følgende tillid til adfærd (modenhed).

E. Kübler-Ross: Dødsfaser

Kübler-Ross (2001) udarbejder fem faser fra direkte erfaring med over 200 døende patienter. Hun beskriver ubevidste strategier. Under indtryk af at være tvunget til at sige farvel til livet: benægtelse – vrede – forhandling – depression – accept. Modellen gav oprindeligt især læger, sygeplejersker og præster brugbar viden. Senere fik hendes forskning et bredt publikum. Forskningen giver vigtige viden til en bevidst håndtering af dybe ændringer og de ledsagende følelser.

Ud over den oprindeligt undersøgte – ganske vist meget eksistentielle – situation, er det centrale budskab i denne model at håndtere ens egne følelser, motiver og livsspørgsmål. Modellen hjælper med virkelig at kunne bruge eller effektivt at lede ”forandring som udvikling” E. Kübler-Ross (2001): Dødsfaser.

Janssen, C. “Fire rum af forandring”

Teorien af den svenske socialpsykolog Janssen (2010) beskriver forandring som en rejse gennem fire psykologiske “rum”: tilfredshed – benægtelse – forvirring – fornyelse. Forandring overrasker os i det første rum i tilfredshed. I den velkendte tilstand af vores daglige rutine. Hvis denne ændring forstyrrer rutinen permanent, kommer benægtelse eller modstand fra det andet rum. Oprindeligt for at genvinde stabilitet eller for ikke at lade ændringer ske. Hvis modstanden er nytteløs, kommer vi uundgåeligt ind i det tredje rum.

Her oplever vi “forvirring” og undertiden kritiske øjeblikke. Forandringen kan ikke længere nægtes, tilbagevenden til den daglige rutine er umulig. Men et klart billede af, hvad ændringen gør (for os), eksisterer ikke endnu. At opgive det velkendte til fordel for det nye er vendepunktet. Det fører os ind i det fjerde rum med ”fornyelse”. Her bliver nye muligheder og måder synlige, reel innovation er igen mulig, og den nødvendige energi til implementering af nye løsninger genereres. Janssens model sensibiliserer for de nødvendige følelser i forandring og udviklingen af ​​en integrerende tænkning.

Egenskabsorienteret ledelse

Et tredje punkt i kritikken af ​​Goleman vedrører det egenskabsorienterede ledelsesbegreb, der bruges af forfatterne. Egenskabsteori i det personlige lederskab er ideen om, at ledere fungerer mere succesfuldt i deres systemer på grund af visse personlige egenskaber end ledere uden disse egenskaber. Selvom de observerede effekter er svage, og der findes alternative forklaringsmodeller (interaktion og organisation), viser ideen om det ”store menneske” fra det 19. århundrede stadig forbløffende robusthed i praksis. Med at udvælge, udvikle og administrere personale. Dette kan bedst forklares med individets centrale position i amerikansk ledelsestænkning. Hvilket er usædvanligt for de fleste europæiske kulturer. Selvfølgelig har folk en indflydelse på, hvordan folk arbejder og gør en forskel. Men den frugtløse søgen efter lederskabskvaliteter, der blev nævnt i starten, burde være grund nok til ikke at knytte ”følelsesmæssig intelligens” til lederens karakter.

Hierarki

Et fjerde kritikpunkt er det grundlæggende hierarkisk-patriarkalske begreb om ledelse af forfatterne, som det viser sig i udtalelser som følgende:

”Kort sagt, lederen af ​​hver gruppe har magten til at lede følelser. Hvis han styrer sine medarbejderes følelser i en positiv retning og inspirerer deres entusiasme for arbejdet, vil de klare sig bedre. Hvis han vender følelserne i en negativ retning og skaber vrede eller frygt, vil præstationen blive forringet. Og det bringer os til et andet vigtigt aspekt af følelsesmæssig intelligent lederskab. Dens virkninger er ikke begrænset til at få et arbejde udført tilfredsstillende. Medlemmerne af en gruppe søger også et støttende følelsesmæssigt bånd med deres leder – empati “(Goleman et al., S. 22)

Indflydelse og magt i følelsesmæssig ledelse

Kritik til denne udtalelse bør ikke betyde, at indflydelse og magt ikke er legitime til at flytte ting og mennesker og nå mål. Imidlertid kommer “magten” til at lede noget fra den “heroiske” leder. Mest af alt retter det medarbejdernes følelser i en eller anden vilkårlig retning. Krainz (1994) opsummerer denne illusion af kontrol i ledelsen, som ikke kun er udbredt i USA, til følgende nævnte:

”Effekten af ”ledelse” i dag er blevet så afhængig af samtykke, at den individuelle vilje hos en person, der er hierarkisk, selv så højt positioneret, i sidste ende ser hjælpeløs ud. En traditionel forståelse af kontrol fremstår i dag som et næsten infantilt, forældet ”ønskeopfyldelsesparadigme.” Hvilket mange ledere allerede har vendt ryggen, i det mindste i deres verbale kommunikation” (s. 207).

Prisen på at opgive en fantasi om den direkte forbindelse mellem input og output i følelsesmæssig ledelse er faktisk en højere indsats. Eller endda stress på grund af usikkerhed og uvished. I stedet for en ikke-reflekterende re-hierarkisering eller en postmoderne tilgang.

“Lederen bliver nødt til at blive mere involveret i kommunikation.  

Problemet ligger imidlertid ikke i “tone” eller “ledelsesstil”. Det handler mere om en overensstemmelse mellem personlig kompetence og stillingens krav. Disse krav ser ud til at skifte mod en generel kompetence til situationsstyring” (Luhmann, 2006, s. 324).

Hvad betyder “kommunikation” i dette tilfælde? Og hvordan kan det gøre det muligt for lederen at

At undslippe “kontrol dilemma.” Påvirke, hvad der ikke kan påvirkes (så let)? Svaret ligger i en vejledning, der ikke tilslører paradokset (som hierarki), men letter arbejdet i paradokset.

Gruppefunktioner

Først og fremmest er det vigtigt at fokusere på lederskabskvaliteter, stilarter eller teknikker ved spørgsmålet om, hvad der får succes i at arbejde i team. Og hvad skal garanteres, så teamwork er både tilfredsstillende og effektivt. Hvis begivenhederne er opdelt i funktioner i arbejdsgrupper, kan det opdeles i fire gruppefunktioner (Schwarz, 1987), som kan sammenfattes som følger:

Målrettede funktioner i følelsesmæssig ledelse

Disse er funktioner, der synes umiddelbart plausible: Definere mål, etablere metoder, organisere arbejdsdeling, give og søge information, udtrykke meninger, tage initiativ, opsummere, kontrollere osv.

Gruppebevarende funktioner

Dette inkluderer: at udtrykke følelser, opmuntre, ikke overse nogen, kommunikere, lytte og forstå, sætte / overholde regler, afbalancere spændinger, underordne sig selvinteresser til helheden osv. Disse funktioner har en vigtig indflydelse på den “arbejdsmiljøet”:

Individuelle funktioner

Du skaber sikkerhed eller reduktion af frygt og er tilsyneladende ikke vigtige for gruppen som helhed. Selvskildring, narre, impulsiv, konkurrence, principiel modstand, spredning af privatliv, fejlagtig ligegyldighed osv.

Analytiske funktioner

Disse inkluderer: sammenligning af det faktiske / mål, spørgsmål om motiverne for indholdsrelaterede bidrag. Kontrol af sammensætningen af ​​gruppen, kontrol af, om proceduren er passende, identifikation af manglende gruppefunktioner (se ovenfor), midlertidig opfattelse af dem og stimulering af deres opfattelse. Analytiske funktioner er afgørende for lederskab. Ikke kun af grupper. To typer ledere er udbredte. Præstations- og indflydelsesledere, der er orienteret mod målrettede funktioner, og popularitets- eller tillidsledere, der udvikler stærke aktiviteter for et godt gruppeklima med henblik på at opretholde gruppen. Performance-ledere kommer næsten uundgåeligt i konkurrence med de mere ambitiøse teammedlemmer. Dvs. dem der ikke har brug for en chef for at fortælle dem, hvilke slags værdifulde mål der er “derude”. Popularitetsledere på den anden side kommer hurtigt i sammenstød med forholdsorienterede medarbejdere. I kampen for det mere vigtige bidrag til “feel-good-faktor” og tillid til teamet.

I stedet for at miste energi på den ene eller anden måde, er ledere bedre stillet med fokus på analytiske funktioner. Det er kun gennem analysen, at det bliver klart, hvad udformningen af de nødvendige gruppefunktioner er.  At tænke på dig selv, afholde situationsmøder, organisere refleksion og feedback. Det er det vigtigste middel til kontrol og ledelse, som ledere har. Det er her, det element af “følelsesmæssige lederskab” virkelig kommer i spil.

Spændingsbuer og reflekterende sløjfer i følelsesmæssig ledelse

Vigtigheden af ​​refleksion og feedback, som næppe kan overvurderes, kan forklares med paradokset for en dobbelt ledelsesopgave. På den ene side skal ledelse sikre den nødvendige planlægning, forudsigelighed, ydeevne og dermed sikkerhed. På den anden side skal det give forandring, dynamik, beregnet usikkerhed og nødvendig irritation. Til at forsyne systemet med den spænding, som opgaven kræver. Ledelse er derfor kontrol over spændingen mellem forsyning og irritation af sikkerhed. På grund af de mange mulige virkninger af både stabilitet og usikkerhed på de involverede menneskers følelser, tilrådes det at indarbejde en mekanisme, En mekanisme der diagnosticerer og regulerer systemets tilstand. Refleksion og feedback. Det er værd at undersøge betingelserne for, at refleksion og feedback bidrager til medarbejdernes opkvalificering.

4 forudsætninger for følelsesmæssig ledelse

En første forudsætning for effektiv refleksion og feedback er indførelsen og vedligeholdelsen af en struktur som beskrevet  nedenfor.

Situation

Dagligt arbejde, handling, opnåelse, forfølgelse af mål som udgangspunkt.

Organiser observation

Hvordan fungerer holdet, hvad der går godt, hvad der ikke går godt? Hvad med opnåelsen af ​​mål? Hvordan er holdet, hvordan er individerne? Ensidig faktuel og målorientering kan blinde dig for holdets situation

Organiser feedback, kommunikation af observationer

Feedback er undertiden meget irriterende, fordi selvbilleder møder andres billeder, hvilket ikke altid er behageligt og ofte udsat for konflikt. Dette er præcis, hvor viden om følelsesmæssig dynamik kan hjælpe med at foregribe bivirkninger som benægtelse, vrede, aggression, forvirring, tristhed osv. For at sikre den passende grad af irritation og forblive i stand til at handle, især når følelser opstår voldsomt.
En af lederens opgaver er at vise teammedlemmerne gennem deres eget eksempel på professionel åbenhed.
At animere “ægte” feedback om teamaktiviteter. Feedback udelukkende på det “faktiske eller målniveau” eller manglende feedback på holdets følelsesmæssige tilstand (“forhold eller gruppeorientering”) kan indikere en tendens til at flygte. En af de vigtigste opgaver inden for “følelsesmæssig” ledelse er ikke kun at forkynde vigtigheden af ​​følelser for et vellykket samarbejde. Men at være i kontakt med sine egne følelser og derfor også tør åbent at tackle en mangel på følelser.

Arbejdet kræver succes af følelsesmæssig ledelse

Når arbejdets kvalitet kræver det, er følelser ikke en “nice to have”, men en kritisk succesfaktor. Her skal lederen handle stædigt, måske endda “ubehageligt” og insistere på, at følelser “lige” diskuteres, når opgaverne kræver det (lederen som mester i irritation).Almindelig fortolkning: det, der kommunikeres, skal diskuteres og behandles. Her kræves især, at lederen skaber passende tidsmæssige og rumlige rammebetingelser, så holdet kan “finde ud af” de forskellige billeder af situationen. Især leder lederen analytiske funktioner, herunder den permanente sammenligning af det faktiske og målet: Hvis gruppen har de afgørende spørgsmål “på bordet”, kører diskussionen på de virkelig relevante punkter, opsummeret: overtages gruppefunktionerne? Lederen overtager kort tid manglende funktioner og / eller sørger for, at de overtages af eksponenter for gruppen for at få et klart overblik over det analytiske perspektiv på, hvad der sker.

Konsekvenser

På baggrund af en fælles fortolkning bestemmes de meningsfulde konsekvenser. Hvis implementering fører til en ny, måske ændret “situation” for gruppen.

Denne struktur er en nyttig modvægt til den krævede spænding. Da den typisk opbygges gennem faktiske målsammenligninger og anden feedback. Det muliggør udveksling og dermed opbygning af spænding i første omgang. Den sikrer samtidig de involverede, at spændingsbuen tjener formålet med at videreudvikle systemet. F.eks. at løse konflikter, eliminere sammenbrud, indsamle information, udarbejde et fælles problembillede, hjælpe med at forme, opnå accept, igangsætte ændringer etc.). Hvis denne orientering eller tillid til strukturen ikke eksisterer, gælder de kendte strategier og manøvrer. Flugt, undgåelse, kamp osv. Hvilket naturligvis gør refleksion umulig.

Kaskade af følelser

En anden forudsætning for effektiv refleksion er en nyttig – det vil sige så forståelig som muligt – idé om følelsesmæssige processer. Arbejdet fra Machleidt, Gutjahr og Mügge (1989) om emnet “grundlæggende følelser” kan være nyttigt her. Hvis undersøgelser er baseret på klare sammenhænge mellem følelsesmæssige processer og spontan aktivitet i EEG.1. Forfatterne fandt klare fysiologiske mønstre. Mønstre i den forvirrende række følelser postulerer fem grundlæggende følelser i en fast sekvens: nysgerrighed – frygt – aggression / smerte – tristhed – glæde. Forfatterne antager, at denne “basale følelseskaskade” “bevæger” oplevelse, adfærd og kognition og dermed alle bevidst-ubevidste oplevelsesprocesser (følelser fra den latinske bevægelse: at bevæge sig). En komplet oplevelse kan opdeles i tre sektioner.

1. Indledende følelser: I starten er der indledende følelser som interesse, nysgerrighed, ønsker, ønsker, sult efter eventyr. Når man nærmer sig kommende handlinger, opstår normale psykologiske følelser af frygt.
2. Handlingstærsklen er præget af “aggressive” følelser af handling som smerte, vrede, vrede.
3. Efter handlingen er der følelser af løsrivelse, som er en del af følelsen af ​​tristhed. Oplevelsesprocessen afsluttes med følelser af opfyldelse (tilfredshed, succes, glæde, lyst). Frygt og tristhed kan forstås som forberedende følelser. De grundlæggende følelser opfattes som foruroligende, hvis de opleves med for stor intensitet eller i for lang tid.

På den ene side gør modellen med basale følelser det klart, at oplevelsen ikke er en vilkårlig begivenhed. Men snarere viser mønstre og regelmæssigheder. På den anden side tillader modellen, at de følelsesmæssige episoder kan ses som byggesten for individuel oplevelse og interpersonel adfærd. Denne “udvendige opfattelse” kan være værdifuld for lederen på den ene side for at finde ud af mere om sig selv. Hvad føler jeg, hvad synes jeg, hvad gør jeg? Med denne afklaring kan lederen skabe en sund afstand fra sin egen “bekymring.” For at have et åbent overblik over andre deltageres synspunkter og holdets meninger eller processens forløb.

Som en del af den permanente kontrol og omjustering af arbejdsprocesser i teamet, kan håndtering af den grundlæggende følelseskaskade give orientering. Baseret på hvilke følelser, beskrivelser af situationer og tanker, som ledelsesimpulser kan være passende.

Følelsesmæssig ledelse som organisatorisk disciplin

“Følelsesmæssigt ledelse” er, som vist, meget baseret på det vellykkede samspil mellem team og leder på mange forskellige områder, hvoraf nogle er præsenteret her. Organisationen har en næsten endnu større effekt på vellykket lederskab, idet den muliggør “følelsesmæssig ledelse”, fordi den sikrer, at …

• Udvælgelse af personale, mål samt kommunikation og beslutningskanaler er orienteret mod opgaverne
• Refleksion er ikke et beskidt ord, når det kommer til håndtering af ikke-trivielle sammenhænge
• Lederen måles ligeligt mod opnåelsen af ​​de organisatoriske mål, skabelsen af ​​interpersonelle relationer “på lige fod” og produktivt teamwork
• Vejledere modtager målrettet og regelmæssig feedback om ledelsesarbejde fra medarbejderne eller får lov til at sikre, at de får det
• Involver medarbejdere og overordnede også deres chefer, kolleger, kunder osv. Til feedback om kommunikationsadfærd
• Passende, ikke-trivielle læringsmuligheder er tilgængelige for opgaverne

Det sidste punkt på listen fortjener særlig opmærksomhed, når det gælder personaleudvikling. Til øvelse af observationsevner og følsomhed i teamprocesser. Og for direkte erfaring med mulighederne og grænserne for kontrol med sociale processer. Processen tilbyder en professionel og ansvarlig styret gruppedynamisk træning. Dermed usædvanligt bæredygtige læringsmuligheder.

Andenordens træningskurser anbefales også. Kurser der går ud over niveauet for erkendelse eller direktive metoder. Struktureret og / eller procesorienteret læring gør indholdet direkte håndgribeligt. Der forankrer læring gennem dybdegående analyse og integration i personligheden eller opførslen af deltagere (om de nævnte læringsmetoder se Warhanek, 2005, s. 115ff.).